Bygg en kultur som ruster virksomheten for endring

Marianne Hagen er direktør for Right Management Norden, Manpowers søsterselskap og en del av ManpowerGroup. I snart 20 år har hun hjulpet selskaper med ledelses- og kulturutvikling. Den største synden ledere gjør, mener hun, er å tro at innovasjonskultur er noe som kommer over natten.

– Det hjelper ikke si at «nå skal vi skape innovasjonskultur» og tro at det er gjort over natten. Kultur er ikke noe en leder kan bestille eller diktere. Man må jobbe med den hver eneste dag.

Marianne Hagen har jobbet som karriereekspert i snart 20 år, og brenner for god innovasjonskultur- og ledelse. Når hun snakker om hvordan selskaper kan bygge en kultur som ruster selskapet for endring, går praten raskere og raskere.

– Med all oppmerksomheten som er rundt endringsledelse nå, skulle en tro det var noe nytt. Det er det ikke. Mye av det ledere lærte på 70- og 80-tallet gjelder fremdeles i dag, sier Hagen, og fortsetter:

– Forskjellen er at omgivelsene endrer seg raskere, og ikke minst at alle – både eiere, ledere og ansatte – er bevisst det økende endringstempoet. Det gjør at vi behøver en annen form for ledelse og en annen selskapskultur, enn den vi har blitt vant til.

Økt tempo og endrede omgivelser stiller strengere krav til kvaliteten på lederne. Innovasjonsledelse har blitt toppidrett.

– For femten år siden kunne jeg trene styre og ledere til å håndtere én konkret endring. I dag er det snakk om å trene på kontinuerlig endring – og å opprettholde en pågående transformasjon. Det krever en annen tilnærming og stor utholdenhet.

Innovasjonserkjennelsen
Teknologisk utvikling og globalisering har skapt hardere konkurranse for mange selskaper. Det har tvunget mange ledere til å ta en titt i speilet.

– Stadig flere har vært nødt til å innse at det som fikk dem dit de er i dag, ikke er det som kommer til å ta dem dit de ønsker i morgen.

Da kommer øyeblikket som kan kalles innovasjonserkjennelsen: det finnes ingen annen utvei enn å utvikle seg. Selskapene som klarer seg best, er de som har en etablert innovasjonskultur fra før.

– Skal du komme opp med nye tjenester eller produkter, må de ansatte oppfordres til å være nysgjerrige. Og så må det være rom for å eksperimentere og komme med nye idéer. Det er frøene til innovasjon, men hvis det ikke er rom for å feile vil ingen av dem videreutvikles og spise.

I selskaper der det er lov å feile  og å lære av egne feil, har bedre sjanser for å vinne i det lange løp. De skaper en trygg arena for de ansatte å utfolde seg på, mener Hagen.

Dessuten møter de dagens arbeidstakeres søken etter læring. ManpowerGroups Millennials-undersøkelse har vist at unge arbeidstakere er bevisst sitt ansvar for egen karriereutvikling. De må fortsette å lære for å holde seg relevante. Enten for opprykk internt, eller muligheter hos andre arbeidsgivere.

Kunnskapsmangfold skaper idémangfold
Ledere som ønsker å stimulere til innovasjon, bør også se på sammensetningen av teamene sine.

– Jo mer kompleks og ny en utfordring er, jo mer sannsynlig er det at man trenger flere perspektiver for å finne riktig løsning. Da er mangold viktig. Ikke bare i etnisitet og kjønn, men i faglig bakgrunn og spesialkompetanser.

Den økte etterspørselen etter IT-kompetanse og problemløsere i stadig flere bransjer, viser at det er mange selskaper som søker ny kompetanse for å møte nye utfordringer. Slike kombinasjoner av kompetanser og bakgrunner stiller samtidig større krav til samarbeidsevner og coaching.

– Innovasjonsprosesser vil alltid møte hindringer og motgang. Ting tar tid. En god innovasjonskultur er en som forstår at man med samarbeid, målbevissthet, utholdenhet og lidenskap vil overkomme de fleste hindringer.

Kollisjonsledelse
Én ting er å vite hva som kjennetegner en god innovasjonskultur. Å utvikle og bevare en slik kultur, er noe annet. Ifølge Hagen er det lederen det kommer an på.

–  Ledere er avgjørende viktige for å bygge kultur. Både som symboleffekt og premissleverandør.

I mange organisasjoner er ikke forventningene til lederne de samme som før. Det skaper utfordringer.

– I dag er ledelse mye mer situasjonsbestemt og individorientert enn før. Ledere som ikke har hengt med på denne utviklingen forsøker fortsatt å presse ansatte inn i selskapets form og fasong. De ender ofte på kollisjonskurs med forventningene til de ansatte. Da er det ikke lett å stimulere til innovasjon.

Kombinert med knapphet på talenter og kompetanse, kan kollisjonsledelse være ødeleggende for innovasjonsevnen i virksomheten.

– Før kunne kanskje en leder presse ansatte til å etterkomme deres ønsker. I dag er det hverken effektivt eller smart. Dagens ledere er avhengig av at de ansatte følger dem, nesten som på sosiale medier. Har du som leder ikke følgere som tror på det du vil få til, er det umulig å skape resultater.

Den viktigste ressursen for innovasjonsledere, mener Hagen, er tillit.

– Uten tillit er det ikke mulig å utvikle en god innovasjonskultur. Det kan ingen ledere kreve. Det må de fortjene. Og det tar tid.

Frist oss ikke inn i ledelse
Hagen mener ledere i dag som har klatret til topps i søken etter høyest mulig lønn, og mest mulig makt – vil tape mot ledere som ser ledelse som et kall. Moderne ledere vil ha bedre odds i en stadig transformasjon.

– De beste lederne er de som virkelig ønsker å få til noe for selskapet de jobber for. De som er mer opptatt av å bygge en god kultur som kan sikre selskapets fremtid, enn av egen status og lønn, sier Hagen og utdyper:

– Se på leger som, uansett hvor de er, ser det som sin plikt å redde mennesker. Selv på ferietur. Den motivasjonen kan kalles et slags kall. Jeg tror litt av den samme dedikasjonen kjennetegner gode ledere. Før ble man gjerne leder for å komme øverst, ha mest makt og å tjene best. Jeg anbefaler heller å velge ledere som ønsker å gjøre andre bedre. De som virkelig ønsker å bli dyktige på å lede bør få den jobben.

Hun er ikke i tvil om at lederrollen har blitt mer krevende den siste tiden. Den utviklingen vil bare fortsette.

– Ledere i dag må være minst like modige som før. For å skape endring må du utfordre status quo. Samtidig må de manøvrere i stadig mer komplekse omgivelser, både eksternt og internt. Du blir ikke god på det over natten, avslutter hun.